成功方程式的陷阱
2015/03/02
（由麥當勞與肯德基在中國發展的差異談起）
忘了是在湯馬斯．佛里曼（《世界是平的》作者）的那一本著作看到的——在美國及全世界，麥當勞都是速食業的龍頭，而肯德基相對是美國內部的較小型連鎖速食店，而且日益萎縮，然在中國，肯德基卻發展得比麥當勞好。就是這樣的印象一直提醒著我，要注意「成功方程式的陷阱」，直到此次到中國杭州才真的印證了佛里曼在書中的描述。
我們來到西湖十景之一「平湖秋月」的「望湖亭」，從此處可以望向廣大的湖面，亭內有賣店，中央的賣店是茶飲料與絲綢相關商品，而側面的賣店是喜見達（Haagen-Dazs）冰淇淋，外觀不易看到品牌Logo，但是在我們幾分鐘的停留期間，我聽到有一小群中國年輕人抱怨不該有西方的商品在中國的古蹟內販賣，這種發言不常見，但立即勾起我記憶中，佛里曼分析麥當勞在中國發展遠落後於肯德基的原因。
佛里曼指出：當中國開始與世界經濟產生密切互動時，雖然其國民所得仍甚低，但是人口眾多，吸引許多世界級企業到此卡位，麥當勞與肯德基亦同。一開始，麥當勞與肯德基皆維持全球一致的產品線、店門設計及產品品質（或者說產品風味、份量及配菜）的世界經營策略，兩者在中國的生意卻遠遠不如預期。
肯德基很快的便重思考如何改變經營方式，經過一番檢討及調查後，肯德基調整了配方及口味，迎合中國人民的飲食習慣；強化店面及室內設計，價格也提高了，把肯德基定位為時尚及高品質餐廳；同時因地制宜的店面設計，巧妙的化解中國社會的民族情緒。從表演「印象西湖」景點的兩家肯德基店來看——在表演場地旁的肯德基店，不強調Logo，外觀配合周遭中國古代建築風格，與景物完全協調；而距表演場地一百公尺外大街上的另一家肯德基店，則規模很大、Logo也很明顯，與相鄰的商家皆為現代式風格。
反觀麥當勞在中國的營運方式，堅持不做任調整，維持原有的全球統一作業標準，市場占有率與肯德基越拉越大。隨著中國經濟的快速發展，市場的吸引力大到無法忽視，麥當勞才開始效法肯德基的作法，但是為時已晚，其在中國的品牌形象已遠不及肯德基了。
當然，這只是麥當勞無法稱霸中國大陸的原因之一，但值得我們探討的是：維持全球一致的穩定性，是麥當勞過去在世界各國獲致成功的經驗，也是各企管教科書強調標準作業流程的典範。為什麼這套「成功經驗」卻被中國所顛覆？
理論上，麥當勞與肯德基應歸為餐飲業，以產品的好口味為主。但速食店不只是以產品口味好吸引顧客，而更是因快速與良好服務吸引顧客，在屬性上應更適合歸之於服務業，服務業的根本原則是「顧客導向」，也就是以顧客的偏好為最重要的考量，了解顧客的需要，迎合或者轉變顧客的偏好，才是成功的根本原則。
麥當勞能在其他各國獲得成功，主因在於到當地麥當勞消費的是外國觀光客，或者當地的大眾文化已經相當美國化，也可能是崇尚美國的心情，這些都符合「顧客導向」的經營原則。這也就不難想見：在以本地人為主要顧客群、又有濃厚的民族情緒、也不是崇尚美國的中國，麥當勞未能即時調整策略，遂失先機，至今只能追看著肯德基的背影前進。
配方與原則是不相衝突的！企業經營的原則是滿足或創造顧客的需求，何時應堅持口味配方，何時須隨機調整，考驗的是決策者的敏感度與智慧。而個人的經營何嘗不也是如此？若有了滿意的成功經驗，需特別注意內外條件與環境的變化，以靈活的思維及時調整固有的作法，才能避免落入自我成功經驗的限縮！
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